兩個對頭公司的人去同一個地方出差（每個公司兩個人）。其中甲公司的兩個人乘火車出差，只買了1張火車票。於是乙公司的人笑他們。到終點站他們相遇了，乙公司的人發現甲公司的人成功到站，於是問他們怎麼逃過的。甲公司的人告訴乙公司的人:當檢票員來的時候，他們兩個人躲在一個廁所，當檢票員檢查有沒有人躲在廁所的時候，他們就從門縫裡塞出了一張票。
回程的時候，乙公司的人只買了一張票。甲公司的人卻一張票都沒買，請問:甲公司的人是打算怎麼做？（注:此題背景非現如今社會，請勿嘗試。）
「我覺得公司肯定有問題，但是不是很清楚問題出在那兒？」H公司的總經理伍先生說。讓他焦慮是對於自己一手創建、已成一定規模的企業，現在卻越來越力不從心。
伍的秘書和其他的工作人員說，他們的老闆很忙很累，可公司內部呈現的問題卻越來越多，員工也開始有了不少的抱怨。
H公司如今已是東北地區一家規模較大的民營房地產企業，而1996年創建H的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，H形成了一定規模，目前擁有員工150多人，資產規模一億多元。但是隨企業的「長大」，問題越來越多，內部的人力管理、外部的市場、業務等等，伍作為總經理開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。
提到創業剛剛起步的H公司，伍先生掩不住自豪。8年，原在機關任職的伍先生憑著敏銳的商業意識，毅然離開機關，東拼西湊籌集了50萬元，帶領幾個親戚朋友成立了H公司，經營房地產項目。5個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事務。其中財務的負責人劉女士是伍的小姨，僅有基礎的會計常識。負責項目前期開拓的江先生是他多年的好友，曾經是一家餐館的老闆，僅接受過初中的教育。
H的飛躍發展在1998年，當時，伍先生憑著對市場的敏銳感性果斷決定投資征地，而那時H所在的地區房地產才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給H公司帶來較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房地產的開發。隨後幾年，伍先生開發的幾個樓盤項目都有較好的銷售業績。
隨著公司的規模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加到十個部門，人員也由過去的十幾個人發展到現在的150多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現。伍覺察到，雖然公司提出了明確的戰略規劃，但是總不能落實，「追究責任時候，好像大家都有責任，每次都是大夥一起自我批評一頓后，下次的規劃依舊不能落實」。回憶公司初創的那兩年，他感到大家特別團結，事實上，H在發展初期的很多困難就是依靠員工的團結和凝聚力度過的。但是現在，員工內部已經出現小利益團體，各部門的管理人員都經常各自為政，意見不一。讓他頗憂悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系。
「公司在若干資源中，最為缺乏的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供是一個困難」。伍先生自己也意識到，不解決人力資源問題，公司發展必然受阻。
近年來，隨著該地區的房地產市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數十家實力雄厚的企業紛紛進入該地區。與這些公司相比，H公司的競爭優勢在於低成本的土地開發，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進入，該市的房地產開發迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內推進，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天成公司固守的價格優勢防線。
目前H公司手中仍然有約120萬平方米面積的待開發土地，伍先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎麼下鍋？企業目前的狀況已經讓他忙得焦頭爛額。
市場較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現越來越多的管理問題等，都在考驗著隊伍和他的H房地產公司。
